类似连连看的赌博游戏_没有加工过的信息,请不要喂给客户

2019-12-26 12:51:27   【浏览】4979次

类似连连看的赌博游戏_没有加工过的信息,请不要喂给客户

类似连连看的赌博游戏,外贸g友团2018宁波年会正式拉下帷幕啦。

五位老司机围绕着“从小到大”的主题,进行了各自的主题分享演讲。

丹牛在《外贸大牛的决策法》的主题分享中详细的阐述了科学的决策方法论。

teco在《小公司的战略法》的主题分享中从小公司的层面剖析了战略的意义。

王磊在《从网管到高管,屌丝的职场逆袭道路》的主题分享中说明了选择比能力更重要。

老麦在《预算,企业真正的战斗姿势》的主题分享中将实现目标的过程拆解成几个阶段。

郑凯在《毅然放弃千万股权,我从阿里巴巴向外纵身一跃》的主题分享中引起了大家对职业选择的思考。

想要观看年会现场全程回放,请点击链接:外贸g友团2018年会视频直播回放(安全链接)

在互联网时代,信息唾手可得,不管我们想知道什么,上网一搜就能获得所有的资源。

看起来,正是因为有了互联网的存在,在信息流的今天,我们的生活正在变得更加轻松。

但事实上,信息爆炸也在改变着我们的思考模式,它让我们的抉择变得更加艰难。

曾经有一次,公司计划去旅游,由某位同事全权负责旅游规划。

原本以为,最多两周这件事情就能被确定下来,结果却足足用了俩月,我们才和旅游公司签订了最终的出行方案。

为什么会花这么长的时间呢?

原因就在于,在这段时间内,通过同事的不懈努力和网络信息的友情赞助,我们一共得到了13份旅游方案。

当同事把她精心准备好的旅游方案发在工作群里,让大家投票选择的时候,我们都蒙圈了,这么多的方案,涉及的因素又这么多,怎么选?

在她看来,自己耗费了好几周的时间,搜集了大量的信息,做出了13份不同的出行方案,如此体贴和周到,为什么大家还是一副不愿意领情的样子?

对此我表示非常理解,因为我年轻时也经历过和她一样的困惑。

初入职场,前辈们告诉我,给老板的审批报告,一定要越简洁越好,选项越少越好,最好是老板只需要说“批”或者“不批”。

对于前辈们的劝诫,我其实是很不理解的,在我看来,只有给老板最充分的信息,才有助于老板做出最明智的决策呀。

固执己见如我,仍旧我行我素地提交着在我看来最详尽完美的各项方案。

直到在职场上摔过几跤之后,我才明白,如果所有的信息,我们不经过任何的咀嚼和过滤,就直接呈现给老板,那么,请问:我们的作用是什么?公司花钱雇我们来,难道只是因为老板不会上网查资料吗?(同样道理,像我们做外贸销售的,难道只是因为老板不懂英文吗?)

由此可见,作为下属,任何没有提炼出结论就提交信息给上司的行为,都是死罪。

同理可证,作为销售,任何给到客户的东西,假如没有包含自己的决策倾向,也是死罪。

因为你等于是将决策的负担抛给了对方,让客户一个人在众多的选项中徘徊,然后陷入到决策瘫痪中去。

说到这里,我想起了14世纪,法国哲学家布里丹讲过的一个寓言故事:

一头绝对理性的驴,恰好处在了两堆等质等量的青草中间。

因为过于理性,它并不能对这两堆青草做出一个抉择,最终,在不断的纠结和犹豫中,它被饿死了。

而这种在决策中犹豫不决的现象,就叫做“决策瘫痪”。

它指的是,由于信息超载以及选项太多而引起的决策困难,进而导致决策者的决策满意度下降,后悔度上升,决策延迟,决策转变甚至决策放弃的过程。

那么,是什么导致了决策瘫痪这一现象的出现呢?

在我看来,原因有如下三个:

1、损失规避心理的存在

你会无意识地放大不选择的机会成本,担心假如选择了a,但其实b更好的话,自己的损失就大了,从而陷入了纠结当中。

即使你最终选择了a,也会时不时地幻想:要是我当初选择了b,情况又会是怎样?

举个简单的例子,很多人在找工作的时候,都会事先收集大量的公司信息。

然而,当他们收集的关于城市、薪水、福利和企业文化的信息越多时,他们往往越不能满意地作出决定。

因为在搜集到了这么多的信息之后,自觉或不自觉地,他们总会担心自己选的公司还不够好,不想草率地下决定,然后迟迟都不肯给出最终答案。

2、人脑机制的影响

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3、决策的复杂性

假如只有1个选项,那你的决策就是买,或者不买。

可是假如有两个选项的时候,你的决策就会复杂为买a还是买b,之后再到买还是不买。

如果选项的数量继续上升,你的决策复杂性也会相应增加。

譬如我们公司的旅游计划。

最开始的时候,我们只需要决定去还是不去,这是一个很简单的判断题。

在决定出行计划的时候,如果同事给到我们的是两份方案,一份比较休闲,有温泉、公园和滑雪场;另一份比较娱乐,有购物中心、豪华酒店和迪士尼乐园时,虽然会略有纠结,但我们仍旧能够根据个人的喜好做出选择。

然而,因为摆在我们面前的是13份方案,每份方案涉及的因素包括交通、住房、景点、路线、价格、年龄等等,而且每一份方案的差异性也不够突出和明确时,

我们就只剩下放弃选择和随便选择这两条路了。

分析完决策瘫痪产生的原因之后,我们再来看看:怎样才能避开决策瘫痪所产生的陷阱呢?

如何避免自己陷入决策瘫痪?

我认为,最重要的是做到以下两点:

明确自己的需要,以及非补偿性决策因素是什么。

明确自己的需求很好理解,至于非补偿性决策因素,我在这里稍微给大家解释一下:

当备选消费目标达不到某些基本标准时,无论该产品在其他方面具备怎样的优势,消费者也会将其否决。

而这些基本标准,就是非补偿性决策因素。

举个简单的例子,安卓手机不管再炫酷,价格再有竞争力,我也是不会考虑的;对于我来说,苹果的ios系统就是我的非补偿性决策因素,缺了它,其他因素再强也没有意义。

就好像我的某个客户,由于他做的是政府项目,现金流是他的死穴,假如供应商没有办法提供credit的话,价格、货期、质量...等再好,也没有办法下单。

不要过分追求最完美决策

先给大家讲一个故事:

传说古希腊哲学大师苏格拉底有一次带领弟子们来到一片麦田,让他们每一个人都在麦田中选摘一支最大的麦穗,规定是不能回头,且只能够摘一支。

第一个弟子刚刚走了几步,便迫不及待地摘了一支自认为是最大的麦穗,结果发现后面还有许多更大的麦穗。

第二位弟子一直犹犹豫豫,舍不得下手,直到终点的时候才发现,最大的麦穗已经错过了。

而第三位弟子则把麦田分为三份,走第一份麦田时,只看不摘,分出大、中、小三类麦穗;在第二份麦田里,则验证他之前的判断是否正确;然后在第三份麦田里,摘取了最大的一只。

这就是苏格拉底的麦穗理论,它告诉我们,当我们面临决策时,意图寻找最佳决策是很困难的,只要决策能够符合我们的战略目标,我们就应该停止决策前的准备,并立刻执行下去,这就叫最满意决策。

拿招聘来举例,假如当前的应聘者已经符合了我们的最满意决策模型,我们就不应该再想也许过几天还会有更好的人选出现,而是应该直接欣喜地给他发出offer。

在销售场景下,

如何避免客户陷入决策瘫痪?

同样地,你也需要做到以下几点:

不做信息的搬运工

客户并不需要信息的搬运工,我们的工作重心应该放在减少客户对信息的处理压力上。

举个简单的例子,客户要求price list,a供应商把所有产品型号的价格和规格都发了过去,说你可以随便挑随便选。

而b供应商,只发了3个型号,并且告诉客户,这三个型号是市场最畅销的,第一个型号的关键点在性价比高,第二个型号的关键点是设计特别好,第三个型号的关键点是工艺尤其棒。

请问,作为客户,面对如此体贴入微的b供应商,你难道不会感到怦然心动吗?

因此,一个优秀的业务,在给客户提供信息时的步骤,必然是先对搜集到的资料做一个初步的咀嚼和消化,然后对它们进行过滤和筛选,最后再把余下的最优方案给到客户。

减少同一品类下的相似选项

信息和选项过多的时候,会增加客户的决策压力,但这是不是就意味着,我们给客户提供的选项越少越好呢?

并不是,因为事实上,会引起客户产生决策瘫痪的,只是同个品类下的多样选项,但对于不同品类的选项,其实是越多越好的。

怎么理解这句话呢?

举个简单的例子,我们都知道同一个品牌的车通常会有很多系列,那么各位是在选择系列的时候觉得困难,还是在选择系列内的型号时,更觉得困难呢?

譬如奥迪的a1,a3,a4l,a6l和a8l,想必你能够很精准地找出你想要的系列。

可如果要你在a6l这个系列里面,找出你想要什么样的颜色,什么样的发动机,什么样的变速箱,有没有四驱,多大的轮毂,就一定是一件非常痛苦的事情。

所以这也意味着,无论如何,我们都一定最好要给产品分好系列或品类,并且不同系列之间的差异一定要比较大,定位比较清晰,这样我们在给客户做方案的时候,就能够第一时间缩小选择范围。

从影响决策的四个因素入手,帮助客户做决策

影响决策的四个因素分别是选项的复杂程度,决策的任务难度,相关的知识水平和决策的预期目标。

所谓选项的复杂程度,是指选项之间的相似度到底有多高。

譬如,两个应聘者的综合得分都差不多,但是你只能选择一个,这就属于是非常复杂的状况。

所谓决策的任务难度,是指决策的影响范围和大小。

譬如,客户到底是决定买1个柜,还是买100个柜,这两者的任务难度肯定是不一样的。

所谓相关的知识水平,是指决策者的专业水平。

譬如,如果你让我来选空调的供应商就会很简单,选择一个建站的供应商就会很困难。

所谓决策的预期目标,是指是否有非做决策不可的理由。

譬如,我现在是到了非换供应商不可的地步,还是可换也可不换。

从这四个因素入手帮助客户做决策,简单来说,就是两句话:

给自己塑造一个行业专家的形象

这样做的好处是,你能够给客户营造一种专业信任,让客户相信你可以帮助他来做这个决定,降低决策的任务难度。

与此同时,因为你要成为行家,势必需要向对方输出相关的行业知识,所以,决策者的知识水平也能够得到提升。

从客户的实际需求出发

在我们探寻出客户的实际需求之后,我们可以把无关的选项剔除出去,只保留最核心的部分。

这个动作实际上就是在降低选项的复杂程度。

同时,从客户的需求出发,也可以帮助我们明确决策的预期目标。

譬如,在开发客户的过程中,我们会发现,大多数的客户,其实并不认为自己有发起询盘或者更换新供应商的必要。

因此,我们需要做的就是,通过我们对客户需求的挖掘,告诉对方:你自以为的不需要更换供应商,你自以为的没有需求,其实都是错的!

而这实际上就是在修改客户的决策预期目标,给他一个做决策的理由。

综上所述,不论我们面对的是老板还是客户,我们需要做的都是帮助他们做决策,而不仅仅只是提供一个产品。

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